El analista Horace Dediu expuso en un podcast las diferencias entre Steve Jobs y Léo Apotheker. En una reflexión que se remontó al año 2001 (cuando HP cortejaba a Compaq y Apple lanzaba el iPod), el programa ‘Critical Path’ que Dediu transmitió este martes, abordó prácticamente de todo, desde la pintura renacentista hastala muerte de la tablet TouchPad en manos de Léo Apotheker, CEO de HP.
Para mí, lo más valioso del podcast es un segmento que dura cinco minutos (a partir del minuto 31:35), donde Dediu introduce el concepto de “anticuerpos corporativos”:
En el contexto de HP, yo destacaría que estas gigantescas compañías están construidas sobre modelos de negocios existentes que no pudieron absorber los cambios que ocurrían. Por eso estamos presenciando estos retrocesos abruptos, ilógicos, irracionales, inexplicables. HP sabía lo que sucedería, lo vieron venir (la era post-PC) y dijeron ‘está bien, gastaremos 1,000 o 2,000 millones de dólares para adquirir los activos necesarios para sobrevivir esta transición’. Pero podemos ver cuán difícil es internalizar eso. Y cómo el cuerpo inmediatamente lo rechaza.
Hay un término que me gusta usar: “los anticuerpos corporativos”.
Estas cosas están dentro de la compañía, entendida como un organismo, por decirlo así. Son entidades -ya sean personas, presupuestos, procesos o reglas escritas en carpetas. Son cosas que están diseñadas para anular la innovación, para anular los cambios que pudieran afectar al negocio medular. No lo hacen por que son estúpidas, sino porque ven al que recién entra, al nuevo, como un patógeno, como algo que daña al organismo. Así que reaccionan, algunas veces incluso confabulan, para destruirlo.
Y se les paga bien por hacer ese trabajo. Sus incentivos son muy claros: “por favor, hágalo”. Y van con sus jefes cada año y obtienen un aumento porque lo han hecho como se les ordenó. Tienes que entender que no importa cuánta visión tenga el CEO, si la organización debajo de él no ha sido adecuadamente incentivada para absorber el cambio, es casi imposible construir una estructura de ese tipo. Es esquizofrénico aceptar a este intruso que intenta arruinar tu negocio principal.
Según Dediu, para que una innovación tan disruptiva como la TouchPad sobreviva en una cultura así, debe ser aislada, rodeada por un muro impermeable y protegida por un guardián (de preferencia el CEO) que disparará a cualquiera que se acerque. Un ejemplo perfecto de esto es la Mac original, que fue vista dentro de Apple como un patógeno que destruiría a la computadora Apple II, la gallina de los huevos de oro de la compañía. Steve Jobs intentó aislar y proteger a la Mac, pero la batalla que siguió desembocó en una confrontación directiva que Jobs perdió.
Una historia parecida ocurrió en Nokia, donde Dediu trabajó como analista. La empresa finlandesa permitió que un proyecto para desarrollar un smartphone basado en Linux existiera en los laboratorios de investigación, pero en cuanto emergió como un producto comercial, el dispositivo fue atacado desde dentro. Llegó a ver la luz, como un sistema operativo para tablet llamado MeeGo, antes de ser exterminado. Ese proyecto necesitó de alguien con el suficiente poder para protegerlo, admite Dediu.
(Necesitó) que alguien lo defendiera en las más altas cúpulas, alguien que pudiera soportar la gestación durante un largo periodo de tiempo. Y ese tipo de persona es tan rara como un CEO. Esa es en parte la mística y la magia de Steve Jobs. Él es el único que conocemos que es capaz de hacer este tipo de cosas esquizofrénicas, como mantener un negocio sustancioso y su propia disrupción dentro de la misma organización.
CNN
